Comment lever tous vos freins vers les gains de productivité – 2

Rate this post

Pourquoi les outils de productivité – sans planification ni management des RH – sont inopérants dans les cabinets d’expertise comptable

Accédez au premier article de cette suite de trois articles

Rappel : 3 ingrédients simultanés sont nécessaires pour gagner en productivité

  1. Les outils (la technologie)
  2. L’organisation (planification, pilotage et mesure de performance)
  3. Les RH (le management et la gestion du changement).

Dans notre précédent article, nous avons évoqué les trois premiers tueurs de productivité liés notamment aux outils et à la collaboration clients dans ceux-ci.

Ainsi, nous évoquons dans cette deuxième partie les tueurs liés au deuxième ingrédient : l’organisation.

Les 4 tueurs de votre productivité liés à l’organisation

2/ L’organisation :

4 – De nouveaux processus d’approvisionnement non standardisés

5 – L’absence de culture et de méthode avancée d’organisation

6 – Les lois du temps appliquées aux cabinets

7 – La méconnaissance des goulots d’étranglement.

Nota : des solutions sont illustrées dans le logiciel TurboBusiness et la Méthode des 5P afin de montrer que des réponses concrètes existent face à chaque « tueur de productivité».

Tueur n°4 – De nouveaux processus d’approvisionnement non standardisés

Disons-le tout net : personne n’aime particulièrement et spontanément l’organisation… ou presque !

De fait, nous préférons tous la joie de capter un nouveau client ou de créer un nouveau marché avec de nouvelles missions…

Alors, la conséquence, c’est que la plupart des cabinets n’ont pas défini de standards de production pourtant indispensables à une productivité optimisée.

Et l’aspect profondément libéral et donc artisanal des cabinets devient contre-productif dans un contexte concurrentiel de plus en plus tendu.

Pourtant, la réflexion et la conception des processus de production du cabinet (prioritairement la mission comptable) sont un point incontournable de votre organisation optimisée, a fortiori quand la dématérialisation multiplie les filières d’approvisionnement.

Nous entendons par là :

  • créer les processus de production
  • les étayer en les décrivant via des procédures de production
  • documenter tout cela dans un manuel d’organisation.

Nous appelons cela « le cabinet systémique ».

Cette expression sous-entend qu’un cabinet qui a mis en place des systèmes, va obtenir :

  • Une efficacité maximale en termes de productivité, donc de rentabilité et de marge
  • Une qualité constante (non seulement technique mais aussi en termes de délais)
  • Un confort et une sécurité pour les cadres et collaborateurs
  • Une libération de temps disponible pour des prestations à plus forte valeur ajoutée… ou plus de dossier gérés !

Donc, Il est nécessaire de décortiquer toutes les tâches à planifier et piloter  (avec des dates et des temps normés) utiles à la description de votre processus), sans tomber dans l’usine à gaz.

Exemple : les approvisionnements de la tenue comptable peuvent revêtir de nombreuses modalités (voir un exemple de processus standard téléchargeable ici) :

  • Le client vous apporte au cabinet ses pièces papier (photocopies ou originaux)
    • Il poste ces pièces par le courrier
    • Il scanne puis envoie ces pièces par e-mail en pièces jointes
    • Il scanne puis dépose ces pièces sur la plateforme du cabinet
    • Il capte ses données bancaires puis les qualifie dans un outil…

A partir d’un processus identifiant toutes ces filières d’approvisionnement, les données propres à chaque client doivent vous permettre de définir automatiquement le processus spécifique et détaillé de chaque mission, alertes client comprises !

Ce travail est réalisé automatiquement par TurboBusiness.

Tueur n°5 – L’absence de culture et de méthode avancée d’organisation

Nus entendons par là la démarche qualité (processus, procédures, manuel d’organisation, indicateurs), les techniques organisationnelles (théorie des contraintes, lean management, six sigma…), la mesure systématique de la performance (big data interne, nouveaux indicateurs de vitesse, de débit, de qualité)…

Car la présence et l’exploitation d’une culture et de méthodes propres à ces démarches sont encore ultra-minoritaires, quand parfois, on ne dispose même pas d’une gestion des temps de qualité correcte au sein du cabinet.

Ainsi, peu d’experts comptables possèdent cette culture car elle ne fait pas partie de leur cursus d’étude : et il faut bien reconnaître qu’elle n’était pas nécessaire il y a encore quelques années !

Alors, l’intervention de consultants spécialisés est souvent la solution pour s’approprier cette culture et ces méthodes qui ne s’inventent guère !

Par ailleurs, l’organisation des clients, la gestion des obligations et des approvisionnements sont encore trop souvent laissées à l’initiative et à l’empirisme des collaborateurs

Le résultat ? Feuilles Excel de suivi des obligations gérées manuellement et non harmonisées, absence de budgets de temps et de planning de charge,…

Quand il est encore facile de gagner de l’argent sans sophistiquer son organisation et sa gestion, l’être humain va vers le moindre effort…

Mais on ne peut alors s’étonner – année après année – des mauvais résultats (productivité et rentabilité en baisse) et de la perpétuation de périodes fiscales plus calamiteuses !

La gestion des « appros » et de la tenue en « file d’attente » fait aussi des merveilles… mais elle est très rarement mise en oeuvre !

En revanche, nous rencontrons depuis un petit nombre d’années des cabinets qui ont poussé très loin ces sujets et qui affichent alors un avantage concurrentiel énorme se caractérisant par des performances hors normes.

Pionniers, ils se sont emparés de ces techniques souvent issues de l’industrie, ont potassé des ouvrages spécialisés, et ont souvent développé des outils logiciels spécifiques en support. Ils appliquent alors l’équation magique de la productivité à trois ingrédients.

Ainsi, nous avons la chance de les rencontrer dans nos missions sur le terrain et de constater l’imposante marge de progression disponible pour la Profession : plutôt encourageant.

Reste cependant à s’en emparer !…

De notre côté, nous avons développé, avec des consultants issus d’autres mondes professionnels, la Méthode des 5P qui permet, avec le support de TurboBusiness, d’optimiser les processus, la planification, le pilotage, la productivité et la performance globale des cabinets : nos blogs www.produisez-plus-vite.com et www.turbobusiness.fr s’en font l’écho.

Tueur n°6 – Les lois du temps appliquées aux cabinets

De fait, elles sont essentiellement au nombre de trois :

  1. La loi de Parkinson
  2. Le syndrome de l’étudiant
  3. La loi de Murphy.
  • La première (Parkinson) montre que chacun s’étale dans le temps qui lui est imparti pour réaliser une tâche.

Réduisez le temps budgété d’au moins 15 à 20%, le travail sera (quasiment) aussi bien fait.

Parfois même, nous réduisons les budgets de temps prévisionnels de 25% et cela fonctionne… avec l’aide d’une saisie des temps rénovée et d’un suivi de ces temps « challengés » (voir le tueur n°10).

Nous décloisonnons également les portefeuilles clients pour éviter aux collaborateurs de s’endormir : la gestion des appros et de la tenue « en file d’attente » permet également des gains de productivité significatifs.

  • La deuxième (syndrome de l’Etudiant) indique que la tendance humaine est en permanence le « juste à temps » pour terminer un travail.

Imposez des délais raccourcis avec la validation d’un planning de charge  (voir le tueur n°7) et le pilotage de dates jalons pour les respecter.

Car cette action a aussi le mérite d’accélérer la vitesse de production, de réduire les délais et d’accroître la productivité : magique !

  • La troisième (Murphy) explique que si vous ne planifiez ni ne pilotez votre organisation, vous irez dans le mur inévitablement (« les emmerdes volent toujours en escadrille » disait Jacques CHIRAC) : on pourrait l’appeler « le syndrome période fiscale » ?

Mettez en place vos processus et procédures (simples) de production (voir le tueur n°4), affectez aux tâches des dates et des temps normés, et vous doterez votre cabinet d’un confort jamais atteint !

Tueur n°7 – La méconnaissance des goulots d’étranglement

Cette notion de « goulot » utilisée en production est une des grandes avancées de la Théorie des Contraintes.

Mais elle est beaucoup plus connue dans le monde industriel que dans celui des services !

Ainsi, un goulot est :

  • une ressource humaine
  • mais aussi une règle de gestion ou de management qui pénalise l’organisation.

Mais c’est généralement son acceptation première qui le caractérise.

Alors, cette méconnaissance impacte très directement la performance globale de l’entreprise.

En effet, l’absence théorique de goulot entrainerait idéalement une performance illimitée (par exemple un chiffre d’affaires illimité) ce qui n’est jamais le cas dans la réalité.

De fait, l’apport de la Théorie des Contraintes consiste à dire qu’on peut maximiser la performance globale d’une entreprise en identifiant son goulot principal à un instant t.

Un seul goulot à la fois !

Une fois cette identification réalisée, les autres ressources de l’entreprise doivent donc se mettre au service de la ressource goulot.

Ce qui suppose une autre contrainte : les RH « non goulot » ne doivent jamais être chargées à 100% de leur temps productif (plutôt 70% maximum).

Et il faut considérer deux autres goulots de type « règle de gestion et management » très contre-intuitifs :

  • la meilleure rentabilité de chaque dossier pris individuellement ne garantit pas la meilleure rentabilité globale (pour tous les dossiers).
  • le chargement optimal de chaque collaborateur envisagé individuellement ne garantit pas la vitesse de production globale la plus optimale sur l’ensemble du cabinet.

Alors, la remise en question de ces deux règles relativise ou minore l’intérêt :

  • du calcul des bonis malis par dossier
  • et de la mesure du taux de temps non facturable par collaborateur

qui sont pourtant des piliers de la gestion des cabinets depuis des dizaines d’années !

Dans les cabinets, la difficulté est double si l’on en revient à l’optimisation des RH :

  • l’obtention d’un planning de charge automatique et dynamique est très difficile faute d’outil logiciel et de méthode ;
  • il y a plusieurs goulots différents selon les métiers et les périodes de l’année.

Car faute d’outil et de méthode, cette identification est très difficile car elle réclame un planning de charge avec deux affichages différents et complémentaires :

  • la charge par collaborateur et par mois
  • la charge par niveau d’intervenant comptable ou métier (social,…) par mois.

Ces deux affichages sont gérés automatiquement et dynamiquement dans TurboBusiness :

Le planning de charge n’est pas un simple état manuel et statique, consultable périodiquement… Son existence est impérative pour raccourcir votre période fiscale !

Nous développerons à suivre ce sujet avec notre « tueur » n°8 dans le troisième article de cette série.