Méthode Opérationnelle pour Booster votre Productivité – 1

Lutter contre l’érosion paradoxale des gains de productivité dans un cabinet d’expertise comptable

L’outil exemple de cet article : TurboBusiness.

Les dirigeants de cabinet prennent conscience du fait qu’on ne peut plus laisser les collaborateurs et leurs feuilles Excel piloter l’organisation et – de manière induite – la performance du cabinet.

Car l’érosion du CA et des marges nécessite une action centralisée, volontariste et méthodique.

Et depuis deux ans, c’est même l’érosion paradoxale des gains de productivité qui est en cause !

C’est totalement nouveau alors que les outils n’ont jamais été aussi nombreux…

De quoi se compose la gestion prévisionnelle de votre production

Traditionnellement, on traite essentiellement de ces fondamentaux :

  • Dates d’obligations : obligations clients et obligations légales notamment. Elles peuvent être calculées d’après des processus standard qui modélisent les missions récurrentes du cabinet et fixent des échéances à respecter ;
  • Agendas collaborateurs : notamment dans les périodes chargées afin de planifier finement et coordonner les actions de chacun. Consolidés, ils offrent une vision panoramique de l’occupation des équipes dans un planning visuel collectif ;
  • Budgets de temps : permettant de valoriser une mission, mais surtout d’organiser et surveiller sa consommation de temps réel pour réagir au plus vite. Certaines organisations se basent sur des temps normés élaborés sur des tâches standard bien identifiées qui accélèrent la construction des budgets prévisionnels ;
  • Planning de charge : il analyse les capacités mensuelles rapportées au budget de temps par dossier, ce qui permet de connaître la charge de chacun pour éventuellement mieux répartir les dossiers ou procéder à des embauches.

Car si déjà à ce stade, certains de ces dispositifs sont de la science-fiction dans votre cabinet, sachez que ce sont des fondamentaux qui sont devenus facilement possibles, quel que soit votre logiciel actuel de gestion interne.

Puis vient le stade de la gestion opérationnelle de votre production

  • Des tâches sont présentées dans le tableau de bord du collaborateur à des dates identifiées : il peut alors les déclarer terminées et saisir ses temps dans la foulée ;
  • Dans la mesure où une tâche est décalée dans le temps, les tâches qui lui sont liées en aval sont automatiquement décalées ainsi que les temps, permettant un recalcul instantané du planning de charge ;
  • Par conséquent, chaque collaborateur peut constater si sa consommation de temps est conforme aux temps budgétés. Il doit également voir si son taux est en adéquation avec le prix de vente de marché de la prestation. Ceci lui permet d’éviter ainsi à la fois des surtemps et des « glissements de fonction » qui coûtent cher au cabinet. Dans le cas contraire, il est instantanément informé des dérives afin de les corriger ;
  • Divers indicateurs sont calculés au fil de l’avancement des travaux :
    • Contrôle des temps par collaborateur et par période,
    • Bonis/malis actuels et estimés en fin de mission (sauf correction),
    • Ecart sur temps budgétés, et dérapage estimé en fin de mission,
    • Statistiques par dossiers, par collaborateurs, par équipes,
    • Statistiques globales.

Ainsi, par rapport à cette description, il est fort probable là aussi que votre cabinet n’ait pas mis en place les outils et les méthodes adéquates.

Car ces gestions prévisionnelles et opérationnelles doivent vous inspirer une forte motivation pour les optimiser !

Et il n’est plus concevable qu’elles restent médiocres dans la période actuelle, sauf à faire prendre beaucoup de risques à votre structure !

Pourtant, ce n’est pourtant qu’une première étape, qui raisonne avec des notions traditionnelles : elle peut néanmoins vous procurer +10% de facturation et +20% de gains de productivité !

Certains cabinets avancés ont également mis en œuvre des organisations plus performantes et assez novatrices

Par exemple, nous constatons chez elles le retour de pôles de tenue dont le rôle est de :

  • Capter les pièces et informations clients ;
  • Les scanner ;
  • Avancer la tenue au maximum ;
  • Transmettre le dossier à un collaborateur confirmé.

A l’image du visuel ci-contre, l’entrée du lot provenant du client passe par une file d’attente, le premier collaborateur libre effectuant le traitement.

Alors que beaucoup de cabinets sont tentés de souligner l’impossibilité d’une telle organisation du fait de la non-connaissance du dossier par l’assistant de tenue, certains cabinets parviennent fort bien à mettre en œuvre ce système.

Cette organisation a plusieurs avantages :

  • Les assistants travaillent à des taux compris entre 30 et 40€ de l’heure soit 50% de moins que le taux d’un collaborateur confirmé ;
  • Leur productivité est excellente car ils sont rémunérés pour partie en fonction de leur performance (quantitative et qualitative) ;
  • Le fait de décloisonner l’organisation (portefeuilles affectés traditionnellement) évite les temps d’attente dans la chaîne de production et accélère non seulement le débit maximal de production du cabinet mais également la vitesse de traitement (voir explications plus loin).

E*Par contre, elle réclame une gestion des processus et procédures très affinée ainsi qu’une organisation fluide entre les collaborateurs de niveaux différents.

Par exemple, nous avons rencontré bien d’autres dispositifs souvent simples et astucieux, parfois visuels, qui s’inspirent de techniques japonaises (5S, poka yoke,…) à l’instar du visuel à gauche.

Des gains explosifs de performance via des méthodes novatrices

Bien sûr, il y a encore beaucoup mieux à faire, sans pour autant négliger l’étape précédemment décrite qui peut être mise en œuvre en trois mois.

En revanche, ceci nécessite de recourir à des méthodes puissantes venues de l’industrie et qui n’ont quasiment pas encore cours dans la Profession Comptable.

1/ La Théorie des Contraintes (optimiser le débit) 

(baptisée « TOC » pour Theory Of Constraints)

Inventée par Eliyahu Goldratt dans les années 80 pour le monde industriel, elle explique que la performance d’une entreprise est forcément limitée par au moins une contrainte baptisée « goulot » (sinon son développement et ses performances seraient infinis) vers laquelle doivent converger tous les efforts.

Donc, la contrainte est soit dans :

  • L’entreprise (via un ou plusieurs « goulots » d’étranglement) ;
  • Le marché (demande du marché adressée à l’entreprise insuffisante mais aussi approvisionnement clients).

Egalement, nous verrons qu’il y a plusieurs types de contraintes dans les activités tertiaires :

  • Sur les flux :
    • Dépendance entre les tâches : il y a un ordre d’exécution à respecter,
    • Contrainte de date : une opération ne peut commencer avant une date précise.
  • Sur les ressources : multi-tâches, il faut faire des choix car elles ne peuvent toutes se faire simultanément, à moins d’augmenter les ressources.

Ainsi, dans les processus tertiaires, ce sont souvent les contraintes sur les ressources qui réduisent le débit du système et ralentissent le flux de création de valeur. Ceci limite fortement la performance globale du processus et de l’entreprise. La pénurie de collaborateurs et ses impacts en sont l’illustration.

Par ailleurs, d’autres contraintes existent :

  • Internes : physiques, méthodologiques, choix organisationnels ;
  • Externes : marché, temps.

La TOC propose une méthode pour :

  • mettre l’ensemble des ressources « non-goulots » au service de cette contrainte, afin de la réduire au maximum et d’optimiser les performances de l’entreprise à ressources égales ;
  • élever la contrainte pour booster fortement les performances.

Plus surprenant, elle explique également que la somme des optimisations locales ne produit pas la meilleure performance globale et que c’est même parfois l’inverse !

Car cette vision très contre-intuitive pousse à envisager l’entreprise comme un « système » dont il faut optimiser les interactions et la fluidité pour obtenir les meilleures performances.

Enfin, elle propose des outils de résolution de conflits et une méthode de pensée (les « thinking processes ») très originaux pour identifier la cause racine des problèmes et trouver des solutions puissantes sans compromis. Elle présuppose que les gens ne font rien sans raison.

Par conséquent, ces quatre questions symbolisent son approche systématique :

  1. que faut-il changer dans le système ?
  2. vers quoi doit aller ce changement ?
  3. comment provoquer ce changement ?
  4. comment mettre en place un processus continu de changement ?

Focus est son maître mot : d’abord cibler le problème, ensuite faire converger les efforts !

Pourtant peu utilisée dans le monde des activités tertiaires, la Théorie des Contraintes a une très grande capacité à optimiser la capacité productive d’une entreprise (son « débit »).

Ainsi, les gains obtenus sont très rapides et souvent supérieurs à 50% de productivité.

Moyennes constatées dans les études de terrain et diverses études :

  • 75% de réduction du temps d’un produit à traverser son processus complet ;
  • 66% de réduction du temps entre deux produits (temps de cycle) ;
  • 50% d’amélioration des délais, de réduction des stocks et d’augmentation des revenus.

Nous verrons dans un prochain article comment exploiter cette puissance au service d’un cabinet d’expertise comptable.

2/ Le Lean Management (optimiser la vitesse)

De fait, il est né dans l’industrie automobile, notamment chez Toyota, avec l’objectif d’aider l’entreprise à réduire tous ses gaspillages (pertes de temps, activités inutiles à non VA).

Ceci sans investissements lourds et en impliquant les personnels dans une démarche d’amélioration continue.

Largement reprise aux Etats-Unis, cette démarche connaît un grand succès depuis les années 90. Il faut dire que les gains constatés via le Lean sont de l’ordre de 25 à 35% (productivité, délais, qualité, gain d’espace…)

Ses atouts sont les suivants :

  • Création de sens au plan collectif ;
  • Résolution de problèmes ;
  • Choix des bonnes solutions ;
  • Capacité à se remettre en question en permanence.

Il développe trois concepts fondamentaux :

  • Le juste à temps (« flux tiré ») ;
  • L’autonomation (automatisation à visage humain) ;
  • La focalisation sur la valeur pour le client.

Le 2ème point cité est important : il n’est pas question de remplacer l’humain par des machines, mais bien de rendre les personnels existants plus efficaces collectivement.

Le 3ème l’est tout autant : il faut arrêter de produire ce que l’on a envie de la façon dont on a envie, mais bien se mettre au service du client et de la valeur perçue.

L’un de ses outils majeurs est la cartographie de la chaîne de valeur qui formalise les flux de :

  • Matières : documents des clients ;
  • Informations (clients et internes) ;
  • RH et de processus.

Dans les cabinets, les gaspillages sont de plusieurs sortes :

  • Pertes de temps liées à des migrations ou maintenances informatiques, aux  approvisionnements clients, à un manque de fluidité entre collaborateurs…
  • Sur-qualité (tâches inutiles ou sans valeur ajoutée) ou non-qualité (défauts, rebuts) ;
  • Transports et mouvements (personnes, documents) inutiles (internes et externes) ;
  • Surproduction d’informations non pertinentes ou pléthoriques difficiles à exploiter ;
  • Stocks de dossiers en cours non terminés, ou de documents et de données non exploités ;
  • Heures supplémentaires, embauches et sous-traitance non justifiées ;
  • Délais administratifs et attentes.

Le Lean Management s’inscrit donc dans le cadre d’une démarche d’amélioration continue  qui ne peut être possible sans l’implication totale des salariés de l’entreprise.

Nous avons indiqué en introduction que les démarches de type « cost killer » avaient leurs limites : quantitatives d’une part (les économies sont limitées à une fraction du montant des coûts eux-mêmes) et psychologiques (les salariés ne participent pas de gaieté de cœur à des démarches tendant à réduire leur rémunération ou à supprimer leur poste).

La philosophie Lean est toute autre : elle propose cette démarche continue en contrepartie d’une évolution positive des salariés dans l’entreprise : montée en compétence, production de prestations à plus forte valeur ajoutée…

Les effets du Lean Management sont à appréhender plus dans la durée car ils :

  • ne sont pas explosifs mais progressifs. Intégrés dans une démarche TLS,
  • permettent de fluidifier la vitesse de production de l’entreprise et de contribuer à ses futures performances.

Nous verrons dans un prochain article 5 comment installer une démarche Lean dans le cadre d’un cabinet d’expertise comptable.

3/ Le Six Sigma (optimiser la qualité)

Il a été créé dans les années 80 dans l’industrie des composants électroniques notamment chez Motorola (qui a déposé la marque) et se développe essentiellement depuis la fin des années 90.

Héritier des travaux de Gauss (loi normale) et de Deming (PDCA), il propose une méthode statistique de traque de la variabilité de la qualité et d’amélioration opérationnelle, en créant une métrique de mesure des défauts rapportés à un nombre d’occurrences.

Ses objectifs :

  • Réduire la variabilité des processus ;
  • Réduire les non-conformités de produits ;
  • Atteindre un niveau de qualité exceptionnel.

Ses apports :

  • Des mesures et indicateurs rigoureux ;
  • Une meilleure capacité d’analyse des performances ;
  • La maîtrise de projets complexes.

Sa méthodologie : le DMAIC

  1. Détecter (les dysfonctionnements)
  2. Mesurer (au moyen d’indicateurs)
  3. Analyser (ce qui peut être optimisé)
  4. Implémenter l’amélioration
  5. Contrôler (les résultats).

Ses gains sont très impressionnants et rapides :

  • Division du nombre de défauts par 150 ;
  • Division par 2 du temps de mise sur le marché ;
  • Augmentation de la productivité de 500% ;
  • Economies financières considérables.

Les outils du Six Sigma répondent parfaitement à la phrase : « Ce qui ne se mesure pas ne s’améliore pas ! »

Nous verrons dans un prochain article comment adapter simplement une démarche Six Sigma dans le cadre d’un cabinet d’expertise comptable.

Pourquoi la synergie « TLS » est-elle explosive ?

Chaque discipline apporte ses propres qualités :

  • Théorie des Contraintes : accélération du débit de valeur pour le client ;
  • Lean Management : fluidification et vitesse d’exécution des processus ;
  • Six Sigma : recherche de qualité.

Ceci dans une culture croissante d’amélioration continue qui donne du sens et qui implique tous les personnels.

Ce n’est pas d’une addition dont il s’agit, mais bien d’une « fertilisation croisée » qui procure un cocktail explosif de gains et de performance globale qui est supérieur à la somme de leurs contributions !

Dans un cabinet, la traduction est la suivante :

  • Augmentation du CA (libération du potentiel maximal) ;
  • Augmentation du résultat (économie d’heures supplémentaires, embauches et investissements inutiles évités) ;
  • Résorption des retards et optimisation des délais clients ;
  • Réduction de la pression (ambiance de travail plus sereine) ;
  • Libération de trésorerie pour des croissances externes ou autres investissements pertinents.

Les avantages concurrentiels induits sont déterminants dans la période actuelle car ils procurent des moyens globaux et équilibrés nécessaires à l’innovation et au lancement de l’action…

Pourtant, nous allons voir qu’il faut passer un certain nombre de difficultés pour transposer la démarche TLS dans le monde des services et plus particulièrement des cabinets d’expertise comptable :

  • Les processus sont immatériels et les contre-performances (stocks d’encours) moins visibles ;
  • Les standards de travail et les temps normés sont rarement disponibles ;
  • Les services sont tributaires du client dans leur exécution ;
  • L’exemplarité des cadres n’est pas toujours de mise dans la rigueur nécessaire ;
  • L’aspect personnel du poste de travail est partiellement considéré comme privatif.

La partie 2 de cet article (méthode opérationnelle en 7 étapes) est ici