Les trois voies de l’optimisation de la productivité des cabinets comptables

La plupart des cabinets d’expertise comptable assimilent la performance de leur organisation productive exclusivement à leurs outils de production.

Pourtant, ce raisonnement est réducteur !

Pour notre part, nous identifions trois axes principaux :

  • 1 : la performance issue des outils de production ;
  • 2 : la performance issue des outils « hybrides » de collaboration ;
  • 3 : la performance issue de l’organisation de la production et du management des RH.

Le premier axe est évident : il recouvre l’ensemble des outils métiers utilisés par le cabinet pour produire ses missions ainsi que le développement des solutions en cloud.

Dans le deuxième axe, nous classons une nouvelle génération d’outils intermédiaires entre la production, l’organisation de la production et la communication (interne ou externe).

Il s’agit d’outils partagés de ged, d’échange d’informations, de signature électronique et de réseau social d’entreprise (plateformes collaboratives), mais aussi de messagerie, de suivi de projets ou de CRM.

Planification et pilotage

Enfin, le troisième axe, l’organisation de la production regroupe des outils, des méthodes (processus, procédures…) ainsi qu’une vision systémique du cabinet.

C’est-à-dire « un ensemble de d’éléments organisés en fonction d’un but » pour faire simple.

Pourquoi distinguer ces trois axes ?

Tout simplement parce que ces trois axes ne proposent pas les mêmes gains potentiels de performance et particulièrement de productivité :

  • Tout d’abord, les statistiques professionnelles indique que le premier offrait un maximum d’un à deux pourcents annuellement de gains de productivité malgré des gains locaux (localisés à une étape du processus productif) en dizaines de pourcents ! Et que ce gain a complètement fondu depuis 2018…
  • Ensuite, le deuxième est très « dilué » du fait de la multiplicité des rôles qui lui incombent. Il est donc difficile d’évaluer son impact réel et précis ;
  • Enfin, le troisième doit systématiquement justifier son apport, d’où des outils de mesure nombreux et variés.

Nous verrons que l’approche TLS (Théorie des Contraintes – Lean Management – Six Sigma) permet des gains spectaculaires dès les premiers mois (souvent plus de 10 à 20%) et qu’un travail de longue haleine peut autoriser plus de 100% de gains sur certains critères de performance !

Des outils de production pléthoriques

Axe 1 – La production et ses outils : une matière déjà bien travaillée

En effet, sur ce premier axe, beaucoup a été dit et fait et la nouveauté vient surtout de :

  • La multiplication croissante des télétransmissions et des outils pour récupérer ou retransmettre numériquement  un maximum de fichiers (historiques, images) ou de données clients et régler pour leur compte différentes taxes et impôts ;
  • Egalement la montée en puissance du cloud et des outils vendus en saas ;
  • Démarches permanentes pour éradiquer la non-qualité ou la sur-qualité ;
  • La récupération des factures fournisseurs, dont l’horizon se rapproche ;

De réflexions concernant l’ergonomie des bureaux pour éviter un maximum de déplacements.

L’Administration impose désormais des contraintes concernant l’archivage des comptabilités informatisées (fichiers FEC).

Les cabinets ont beaucoup fait pour aider ladite Administration à réaliser des gains importants de productivité.

Ce n’est toutefois pas terminé.

Les cabinets seraient bien avisés de refacturer certains services de dématérialisation à leurs clients.

C’est d’ailleurs l’une des portes ouvertes pour créer (ou augmenter) les fameux « frais de dossier » ou de « chancellerie ».

La collaboration et ses outils

Axe 2 – La collaboration et ses extensions communautaires

Concernant le deuxième axe, il est à la frontière entre le premier et le troisième (que nous développerons abondamment). Il monte en puissance actuellement. C’est même un feu d’artifice de nouveaux outils qui est proposé aux cabinets !

Citons en premier lieu la signature électronique qui permet de signer numériquement quantité de documents.

Ce qui permet de fluidifier et accélérer les échanges avec les clients mais aussi les partenaires, les personnels…

Alors, des gains de productivité administratifs conséquents sont à prévoir !

Et tout cela présage l’avènement de la facture électronique promise en 2020 dans les tpe.

Ensuite, les ged collaboratives (gestions électroniques de documents) tendent à se répandre rapidement. Au contact du client, elles sont positionnées en début et fin de chaîne de production.

Elles participent à la fois :

  • A la fluidification du processus de production (approvisionnement de documents clients, stockage manuel ou automatisé de la production, classement normé ou googlisé, télétravail…). Mais aussi à des économies non négligeables (papier, affranchissements, location de photocopieur, consommation téléphonique…) ;
  • Et à la délivrance d’un service client apprécié sur le plan du stockage et du partage organisé de ses documents professionnels, voire personnels.

D’ailleurs, certains prestataires vont encore plus loin en proposant des outils qui, mixés à ces ged, offrent :

  • Un partage des connaissances et des compétences (interne au cabinet) dont l’utilité est de référencer les savoir-faire et polyvalences ;
  • Un réseau social d’entreprise (interne et externe) qui apporte une dimension conviviale à tout l’éco-système du cabinet mais également une économie d’échange de mails.

Alors, la problématique n’est plus de gérer des documents mais plutôt de piloter une collaboration mixant des personnels et des clients.

Car ils ont à gérer entre eux des documents, à publier une information, à exécuter une action !

En termes de motivation de vos personnels et de la gestion de l’énergie de chacun, il y a une socialisation de processus et une convivialité qui rendent les choses beaucoup plus attrayantes !

En revanche, les mails sont sensiblement supprimés en interne (au moins 30% des mails internes) et remplacés par des notifications automatisables.

Sur ce plan, des outils collaboratifs nouveaux comme Slack (messagerie), Trello (suivi de projets) et Pipedrive (CRM) offrent des possibilités intéressantes.

Alors, le cabinet peut disposer d’un espace étanche et sécurisé qui permet d’inviter avec des droits différents :

  • personnels
  • partenaires
  • clients
  • prospects…

L’entrée dans le portail (« mur d’activité ») permet d’accéder spontanément à un flux d’activité récent et personnalisé en fonction de votre login et mot de passe.

L’appartenance de chacun à un groupe, un profil (possession de droits)… et les « règles de gouvernance » permettent de filtrer et de personnaliser l’information.

C’est un nouveau monde qui pénètre les entreprises, nécessitant de gérer un paramétrage personnalisé et la conduite du changement avec des outils complémentaires :

Le flux d’informations collaboratives sera géré dans l’outil de type RSE (réseau social d’entreprise).

En revanche, les tâches productives récurrentes seront plutôt pilotées dans l’outil d’organisation (type TurboBusiness), voire dans vos outils de production.

Voir l’outil sur ce blog : www.turbobusiness.fr

L’avenir dira si ces outils prennent de l’essor.

Il semble que les plus gros cabinets les adoptent progressivement, aussi bien pour créer une cohésion sociale interne, que pour attirer les prospects ou fidéliser leurs clients.

Les apports de ces outils de RSE sont aussi bien qualitatifs que quantitatifs.

Mais ils sont encore trop récents.

Ceci ne nous permet pas d’avoir le recul et la métrique nécessaires pour en juger l’efficacité, bien qu’elle soit probable au plan du confort et de la modernité, mais pas encore de la productivité.

Nous pensons que ces outils proposent de nouvelles pistes de productivité et de service. Et ce surtout en combinaison avec des outils d’organisation.

Ces deux axes (production et collaboration) combinés au troisième (plus bas) peuvent effectivement procurer des gains importants.

Prenons l’exemple de la paye

Selon l’étude du magazine La Profession Comptable, les temps suivants sont enregistrés sur certaines étapes du processus de paye, à faible valeur ajoutée. Elles pourraient être optimisées :

  • Collecte          = 20% du temps total
  • Saisie              = 30% du temps total
  • Transmission =   6% du temps total (avec ou sans édition papier)

soit 56% du temps total de production !

Plusieurs dispositifs combinés permettraient un gain de productivité de près de 30% :

Citons par exemple :

  • Alerte approvisionnement demandant au client de saisir ses données variables ;
  • Alerte relance en cas d’oubli de saisie du client (ces deux alertes étant automatisées) ;
  • Saisie du client sur une plateforme et récupération automatisée du collaborateur dans son logiciel de paye (par exemple Silae);
  • Mise à disposition automatique pour le client de ses bulletins en PDF sur la plateforme collaborative du cabinet ;
  • Alerte de mise à disposition envoyée automatiquement au client (traçabilité).

Deux outils novateurs sont alors nécessaires :

  • Gestion de processus pour les alertes clients et le suivi des tâches terminées.

Par exemple : logiciel TurboBusiness, outil de planification et de pilotage de la production en cabinet d’expertise comptable.

  • Outil collaboratif cabinet/client :

Par exemple : ged Knowings intégrée au Groupe Everial.

Une autre solution moins technologique : la collecte et la saisie peuvent être facilement réalisées par un collaborateur moins cher (35 à 40€/heure) ce qui permet de gagner 20 à 30% de rentabilité sur ces deux étapes qui consomment 50% du temps de production du bulletin de paye.

D’autres opérations de bout de chaîne (transmission, paiement, opérations de fin de mois), qui représentent 30% du temps de production, pourraient également être confiées à une petite main. Ceci réservant ainsi au spécialiste paye les 20% (contrôle/supervision) à plus forte valeur ajoutée.

Dans nos missions nous nous battons souvent sur le coût énorme et non mesuré des « glissements de fonction ».

Beaucoup de tâches sont produites par des collaborateurs ou cadres 30 à 50% trop chers ! Le remède : une double valorisation de vos temps passés en PVP et PVC[1], puis un calcul automatique des écarts (facile et très énervant au vu des pertes de marge constatées !…).


[1] PVP = prix de vente prestation (prix de marché) et PVC = prix de vente collaborateur.

Axe 3 – L’organisation, nouvelle voie royale de la performance

Les dirigeants de cabinet prennent conscience du fait qu’on ne peut plus laisser les collaborateurs et leurs feuilles Excel piloter l’organisation et – de manière induite – la performance du cabinet.

Cette discipline est en train de conquérir ses lettres de noblesse dans la Profession Comptable.

Car l’érosion du CA et des marges nécessite une action centralisée, volontariste et méthodique.

Néanmoins, elle nécessite une forte sensibilisation des personnels pour éviter un rejet de ces nouveaux outils et méthodes.

En effet, la crainte d’un prétendu « flicage » n’est pas rare…

Aussi, il faut expliquer les évolutions de la Profession et de proposer une évolution – à titre personnel et collectif – concertée avec les personnels en place.

Ceci est indispensable pour éviter un turn-over qui serait la punition d’un management insuffisant...

Voir ces optimisations sur les blogs :
Facturez plus
TurboBusiness

Dans notre prochain article : des gains explosifs de performance via des méthodes novatrices.