Méthode Opérationnelle pour Booster votre Productivité – 2

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Planification et pilotage en synchronisation avec les grandes gestions internes du marché

Cet article concernant la productivité dans les cabinets d’expertise comptable fait suite au précédent : Méthode Opérationnelle pour Booster votre Productivité – 1

A coup sur, les décalages temporels imposés par l’Administration ou les reports de délais demandés par les autorités de la Profession sont un cadeau empoisonné qui ferme un peu plus chaque année la période de disponibilité des cabinets pour les grands chantiers d’amélioration.

Aussi, nous vous proposons dans ce chapitre une méthode pour optimiser l’organisation de votre cabinet en mode projet sur quelques mois (voire quelques années selon vos ambitions).

Ainsi combinée aux techniques décrites dans la première partie de cet article, elle s’appuie sur notre Méthode des 5P : processus, planification, pilotage, productivité, performance.

Préalable : identifiez le but principal du cabinet… et le vôtre au travers de ces 7 étapes !

1 : cartographiez la chaîne de valeur de vos missions récurrentes ;

2 : analysez, identifiez et acceptez les « goulots » du cabinet pour chacune ;

3 : mettez la production du cabinet en « flux tiré » ;

4 : optimisez votre (vos) goulot(s) d’étranglement ;

5 : minimisez vos gaspillages ;

6 : mesurez et maximisez la qualité ;

7 : récompensez l’amélioration continue et valorisez vos ressources humaines.

Ainsi le mode continu devra prendre le relais le moment venu via le temps libéré par une meilleure organisation. Son absence risque de permettre au cabinet de retomber dans les mauvaises habitudes ancestrales…

Car l’articulation des deux approches rendra la démarche globale plus efficace et pérenne.

Préalable – Identifiez le but principal du cabinet… et le vôtre !

En effet, il est grand temps de se poser ces questions si vous ne l’avez pas déjà fait : les stratégies indifférenciées[1] ne sont plus viables à terme :

  • Quel style de cabinet souhaitez-vous avoir dans le futur ?
  • Cabinet conseil haut de gamme ?
    • Industriel ?
    • Low-cost ?
    • Franchise de cabinets ?…
  • Quels sont vos buts professionnels et personnels ?
  • Argent ?
    • Plaisir intellectuel ?
    • Contacts humains ?…
  • Seul dirigeant ou avec des associés ?
  • Connaissez-vous vraiment la valeur perçue et recherchée par vos clients ? Est-elle identique selon les différents types de clients ?
  • Avez-vous une spécialisation technique ou sectorielle à faire valoir ?
  • Quels avantages concurrentiels offrirez-vous à vos clients pour vous démarquer ?

Car toute la configuration future à mettre en œuvre dépend de ces questions et de vos réponses : les « thinking processes[2] » (méthode de pensée rationnelle) pourront vous aider ici.

Ainsi, elle devra vous amener à aligner votre stratégie, votre positionnement et votre plan opérationnel d’actions en conséquence.

Surtout, elle donnera une vision et un sens qui guideront toute l’action de vos cadres et collaborateurs avec des valeurs claires et motivantes.

Bon à savoir : le plus souvent dans nos missions, c’est l’optimisation de la gestion interne (facturation) qui finance largement le chantier de l’organisation productive.

Idéalement, il est alors nécessaire de démarrer par :

  • Un triple audit = gestion + organisation + benchmark  (200 questions pointues) ;
  • Une cartographie de votre chaîne de valeur (par livrable client).

[1] Nous entendons par là toutes sortes de clients pour toutes sortes de missions traditionnelles.

[2]Inventés par Elyahu Goldratt, ils complètent sa « Théorie des Contraintes ».

Etape 1 Cartographiez la chaîne de valeur d’une mission récurrente

Mais revenons un instant sur le concept de « cartographie de la chaîne de valeur ».

Cet outil qualitatif permet de décrire à rebours les étapes de la réalisation d’un produit.

Ceci depuis le client jusqu’au fournisseur de matière première (dont le client !) au moyen de représentations visuelles précises de chaque processus participant aux flux de matières et d’informations.

Ses avantages sont essentiels :

  • Dépasser le niveau des processus individuels simples ;
  • Visualiser la chaîne de production dans son ensemble ;
  • Faire ressortir les liens entre flux de matières et flux d’informations ;
  • Aller au-delà des manifestations des gaspillages, à savoir : leurs causes ;
  • Discuter des choix et des bases de mise en œuvre d’un plan d’amélioration ;
  • C’est un outil de communication, de planification et de gestion du changement.

Là où les indicateurs quantitatifs aident à susciter un sentiment d’urgence, l’information qualitative de la carte de chaîne de valeur permet l’amélioration opérationnelle des performances.

Car les performances à rechercher sont notamment :

  • Accélération de la vitesse de production (fluidification collective du processus) ;
  • Diminution des coûts de revient (meilleure adéquation des RH, des stocks…).

Cette cartographie se réalise facilement au moyen d’outils simples :

  • Feuille de papier A3 + dessin au crayon ;
  • Possibilité d’utiliser des Post-it très maniables ;
  • Eventuellement une feuille Excel avec des visuels symbolisant les icônes habituelles.

Elle retrace :

  • Les étapes du processus avec :
  • Les flux de matières (documents et informations clients),
    • Les flux d’informations (temps prévus, ordonnancement des tâches…),
    • Les flux de RH (quelles ressources pour quelles tâches dans le processus).

Alors, que faut-il donc faire :

  1. Choisissez une mission et un collaborateur pilote sur lesquels vous concentrer : la plupart des cabinets choisissent la mission comptable et fiscale ou la mission paye pour démarrer ;
  1. Nommez un gestionnaire de la chaîne de valeur : il aura la responsabilité de cerner et d’améliorer la chaîne de valeur choisie (flux de matières et d’informations) ;
  1. Il devra suivre la chaîne sur le terrain pour dresser la carte actuelle et imaginer une carte future améliorée ;
  1. Il mettra enfin au point un plan d’amélioration et devra assurer sa mise en oeuvre.

Bien sûr, tous les collaborateurs n’ont pas exactement la même méthode et les mêmes performances : il y aura donc également un programme d’homogénéisation à envisager.

Voici ci-dessous un exemple simplifié sur notre processus paye déjà cité :

Voici un exemple, établi à partir de l’étude du magazine La Profession Comptable, décrit la consommation du temps dans le processus de production.

Il montre que 70% des temps de production de la paye sont à non-valeur ajoutée et pourraient être très fortement réduits ou produits par des RH moins chères.

De fait, cette analyse, couplée à une optimisation du plan de charge des spécialistes de paye (optimisation de cette ressource « goulot »), laisse envisager de très importants gains à plusieurs niveaux :

  • Abaissement des coûts de revient (proche de 20 à 30% sur le temps à non VA)
  • Economie de temps pour des missions à plus forte VA (proche de 50 à 60%)
  • Gain de CA induit par le point précédent (proche de 100%).

De quoi largement renforcer la mission sociale dans sa progression stratégique.

Ceci réclame :

  • Des temps normés sur les opérations habituelles du technicien de paye pour bâtir les budgets de temps prévisionnels et le plan de charge ;
  • L’identification précise des jours de production et de restitution des livrables pour chaque dossier client ;
  • Une organisation fluide (et si possible en flux tirés) permettant de lier dans une chaîne plusieurs intervenants là où auparavant, le technicien de paye produisait la totalité de la prestation.

Etape 2 Analysez, identifiez et acceptez les « goulots » d’étranglement du cabinet

Qui sont les goulots dans le cabinet d’expertise comptable ?

De fait, la question cruciale pour votre cabinet est ici : « Comment identifier mes ressources « goulot » ? »

  • Nous considérons que chaque livrable au client est un produit fini ;
  • La ressource goulot est souvent en bout de chaîne au contact du client ;
  • Elle est la plus rare dans la chaîne de production et donc la plus chère dans sa spécialité.

Exemples :

Dans une mission comptable et fiscale avec tenue et TVA mensuelles :

  • Il y a douze produits finis « tenue mensuelle + TVA »
  • Il y a un produit fini « comptes annuels » + liasse fiscale.

Dans les douze premiers livrables, le collaborateur principal est le « goulot » qui doit être alimenté au mieux par le « non-goulot » assistant de tenue qui va récupérer auprès des clients les pièces comptables, les contrôler, les scanner, effectuer la saisie et certains contrôles.

En revanche, dans le treizième livrable, l’expert-comptable est le « goulot » qui doit être alimenté juste à temps par les « non-goulots » placés en amont dans la chaîne de production.

Une idée contre-intuitive : il est inutile d’optimiser des ressources « non-goulot » car cela n’aura aucune incidence sur la performance globale du cabinet. Il est crucial qu’elles conservent du temps disponible. Pourquoi ?

Ceci est l’un des fondamentaux de la Théorie des Contraintes.

Ainsi, les ressources « non-goulot » doivent se mettre au service du (ou des) « goulot(s) », l’avantage étant de produire des gains importants de débit dans la chaîne de production à périmètre égal.

Ceci veut dire également débarrasser les « goulots » de tâches qui pourraient être produites par d’autres ressources « non-goulot ».

Notons qu’en début de chaîne, c’est le client qui alimente un assistant de tenue : son action doit être optimisée !

Nous vous proposons ici quatre idées supplémentaires pour booster la productivité de votre cabinet :

  • Automatisez la récupération des pièces et informations via des alertes clients par e-mail et un portail de saisie (et d’échanges dans les deux sens) : le gain de productivité peut dépasser instantanément 10% !
  • Les pools de tenue reviennent à la mode avec deux avantages :
  • Ils sont plus productifs car plusieurs assistants captent et traitent tout le lot de pièces à l’entrée dans l’ordre du flux et sans affectation client particulière : donc, pas de temps d’attente dans la chaîne de production. Le gain de productivité peut dépasser 10 à 15% selon les cabinets rencontrés ;
  • Combinés au gain de productivité, ils reviennent moins chers en taux horaire : environ 35 à 40€ à comparer avec vos taux collaborateurs, dans une fourchette 50 à 60€, soit un gain direct de rentabilité de 30% !

Des collaborateurs spécialisés dans l’accueil des clients créateurs ou de nouveaux dossiers les traitent pendant quelques mois, pour les organiser plus vite et les rendre rentables plus tôt. Ces clients sont ensuite réaffectés au bout de trois à six mois dans des portefeuilles classiques.

Le gain de rentabilité dû à une meilleure organisation est souvent de l’ordre de 20% !

Lorsque ces dispositifs organisationnels s’additionnent aux optimisations techniques liées à vos outils de production l’efficience de votre cabinet s’améliore incroyablement.

A noter : un client qui aurait en plus de la tenue mensuelle (dont TVA) et de ses comptes annuels, un tableau de bord trimestriel,  la paye et son secrétariat juridique recevrait alors pas moins de 30 livrables annuels !

Autant d’occasions de mettre en avant vos avantages concurrentiels, par exemple, en envoyant une alerte au client lui indiquant que tel livrable est disponible :

« Vous pouvez consulter votre tableau de bord trimestriel dans votre espace dédié sur notre plateforme cabinet ! ».

C’est encore de la science-fiction : nous ne connaissons pas de cabinet qui propose cette traçabilité à ses clients. Peut-être est-ce une idée à creuser ?

Etape 3 – Mettez la production du cabinet en « flux tiré »

Dans les services, comme dans l’industrie, la longueur des cycles de production est proportionnelle au niveau des stocks d’encours clients.

Quand un processus est entamé pour un client, il faut le boucler au plus vite : en évitant toutefois de le produire trop tôt, car il serait alors stocké et non fini, donc non facturable, comme c’est souvent encore le cas dans bien des cabinets.

Nous le constatons personnellement dans nos missions : plus une mission dure et moins sa rentabilité est assurée en raison des pertes d’efficacité inévitablement plus nombreuses !

Le principe du « flux tiré » est d’avoir :

  • Un flux de production de l’amont vers l’aval ;
  • Et un flux d’information de l’aval vers l’amont.

Ce schéma montre que le sens de circulation de l’information et celui de la production sont inversés : le cabinet est alors en mesure d’abandonner l’ancien « flux poussé » beaucoup moins productif.

Car l’idée  est de partir de la demande client et d’organiser un déclenchement rétro-planifié des tâches les plus en aval vers les tâches progressivement plus en amont.

En fonction du besoin explicite de la ressource au contact du client (souvent « goulot » dans les services), les ressources en amont fournissent leur lot de tâches terminées :

  • Dans la quantité nécessaire (pas plus) ;
  • Au moment adéquat (ni trop tôt, ni trop tard).

Ceci en remontant progressivement vers l’approvisionnement client initial du début de chaîne.

Par exemple : l’expert boucle un rendez-vous de bilan avec un client. En cochant cette tâche comme terminée, son logiciel déclenche une demande d’approvisionnement au collaborateur réviseur placé en amont, pour lui demander de produire un nouveau dossier de comptes annuels bouclés.

Le juste à temps : c’est juste ce qu’il faut, ni trop tôt, ni trop tard.

Et cette règle est très importante : la Théorie des Contraintes indique que le stockage anarchique d’encours clients est contre-productif et coûteux pour l’entreprise.

L’idée de faire travailler tout le monde à 100% à tout moment et à tout prix, souvent sans chronologie organisée collectivement est donc une mauvaise idée !

Il est plus efficace d’affecter les ressources de façon fluide et de consacrer du temps libre à l’amélioration continue que de les surcharger de travaux.

Car ceci est totalement contre-intuitif : les cabinets qui surveillent de trop près le taux de temps non facturable de leurs personnels n’ont pas forcément les meilleurs ratios de développement et de rentabilité !

Concrètement, dans un cabinet, voici plus en détail les phases à mettre en œuvre pour atteindre ce « flux tiré ».

Nota : cette méthode est illustrée à suivre dans le logiciel TurboBusiness

Logiciel TurboBusiness – Définition d’un processus (phases, tâches et alertes)

Les processus « métier » récurrents essentiels concernent les missions :

  • comptable et fiscale ;
  • sociale (paye) ;
  • juridique ;
  • audit
  • fiscale personnelle du dirigeant (éventuellement).

1/ Détaillez toutes les tâches qui méritent d’être suivies avec leurs propriétés :

  • Règles de fixation de leurs dates (appelées « dates butoirs ») :
    • en fonction de dates légales ou clients,
    • et selon la date de clôture comptable.
  • Durée (via un temps normé si possible pour les tâches standard) ;
  • Niveau de ressource nécessaire (assistant tenue, collaborateur, chef de mission, expert) ;
  • Importance ou pas :
    • Une tâche « importante » ne peut pas être décalée (ex : la TVA),
    • Une tâche « non importante » peut l’être (ex : la tenue).
  • Nombre de jours d’anticipation possible par rapport aux dates butoirs (« date anticipée »).

2/ Affectez informatiquement chaque processus à tous vos dossiers clients en fonction de leurs critères spécifiques, par exemple :

  • Tenue (comptable, paye…) ou pas
  • Lieu de tenue
  • Jour de tenue
  • TVA à faire
  • Jour de TVA
  • Divers autres critères fiscaux
  • Dates de restitution souhaitées par le client (bulletins, comptes annuels,…)
  • Secrétariat juridique (ou pas)…

Affinez les temps prévisionnels par dossier notamment sur les tâches non normées (temps) spécifiques à chaque dossier client ; exemple : tenue, révision, rendez-vous annuel…

Vous avez dès lors bâti des plannings :

  • d’obligations avec une vision collective et centralisée ;
  • de charge automatique à partir des budgets de temps prévus.
Planning de charge par collaborateur et global par mois

Ce dernier vous permet alors de détecter des sous-capacités ou surcapacités périodiques selon les différentes ressources du cabinet.

Mais cette vision ne suffit pas : nous verrons plus loin qu’il faut ensuite raisonner « flux ».

Car l’adéquation entre les ressources rares et souvent chères (les « goulots ») et les autres (les « non-goulots ») devra ensuite être travaillée pour être optimisée.

3/ Planifiez les ressources « goulot » en termes de dates et si possible visuellement dans un agenda de production (par exemple la date des rendez-vous de bilan entre l’expert et ses clients).

Logiciel TurboBusiness – Liaison des tâches des processus et de l’agenda avec synchro smartphones

Exemples :

  • Tous les rendez-vous de bilan de l’expert selon la date de clôture client ;
  • Toutes les TVA d’un collaborateur selon le jour butoir de déclaration.

Une fois les tâches amont rétro-calculées, votre planning de charge s’affine. Vous pouvez ensuite réaliser des ajustements dans la planification avec vos clients.

4/ Au fil de la production du « goulot », les ressources en amont reçoivent des « ordres de travail » pour alimenter celui-ci, afin qu’il ne manque jamais de travail et ce en fonction des priorités planifiées :

  • Un stock tampon de travaux en cours est donc constitué en amont du goulot ;
  • Un second stock en aval est également disponible afin de livrer les clients dans les délais et sans rupture de chaîne.

De fait, les ressources « non-goulot » doivent pouvoir consulter un tableau de bord visuel, leur indiquer des ordres de travail ou recevoir des alertes internes.

Dans le cas où elles n’ont pas de demande affectée, elles peuvent :

  • Se mettre à disposition pour aider d’autres ressources goulots ;
  • Faire avancer leurs réflexions et travaux d’amélioration continue.

Ce type d’organisation en « flux tiré », hérité historiquement du milieu industriel japonais, a prouvé son efficacité dans tous les environnements productifs.

Néanmoins, il nécessite une culture plus collective qui n’est pas génétiquement présente dans les cabinets où, il fut un temps, les collaborateurs produisaient tout sur leurs dossiers.

Mais les temps ont changé et une coopération fluide entre tous, qui part du client lui-même, est la condition sine qua non de la réussite.

Etape 4 : optimisez votre (vos) goulot(s) d’étranglement

Nous avons vu que dans un cabinet, les goulots sont variables en fonction de la période et du métier.

Nous savons également que le cabinet regorge de :

  • Glissements coûteux de fonctions qui brident le développement du conseil ;
  • Excédents de capacités qui sont mal identifiées du fait de l’absence de système centralisé des informations (planning de charge prévisionnel et suivi réel).

Examinons plus en détail ces deux points.

1/Le coût prohibitif des glissements de fonctions :

Faisons quelques hypothèses pour chiffrer ce qu’ils vous coûtent aujourd’hui :

  • Les collaborateurs confirmés, spécialisés et les chefs de mission forment à peu près deux tiers à trois quart de votre effectif actuel en expertise comptable ;
  • Ils produisent environ 1350 heures facturables par an ;
  • Nous estimons que 30 à 50% (entre 400 et 700 heures/an) de leur temps est affecté à des productions à non-valeur ajoutée (tarifées entre 35 à 50€/heure) qu’ils pourraient déléguer. Ce qui leur permettrait de produire des prestations de conseil (tarifées entre 75 et 90€/heure).

Considérant ces hypothèses moyennes issues de nos mesures de terrain, la perte par tête est de l’ordre de 15 à 30K€/an/collaborateur ou chef de mission !

De quoi embaucher autant de « petites mains » qui pourraient les débarrasser de la totalité de ces tâches à non-valeur ajoutée, afin de produire enfin un CA conseil substantiel.

2/ La méconnaissance d’excédents de capacités :

La fixation des budgets, quand ils existent avec répartition mensuelle, est souvent basée sur des temps n-1 reconduits et réévalués, dont la validité est loin d’être prouvée. Chaque année, leur non-remise en cause noie, dans les portefeuilles, des capacités considérables qui restent du coup inemployées : une méthode à changer d’urgence !

Ainsi, il est alors judicieux de traquer au préalable les deux phénomènes décrits ci-dessus, avant de procéder à des embauches qui ne sont pas justifiées.

Ensuite, la Théorie des Contraintes préconise d’exploiter la contrainte (ressource goulot) au maximum en l’état, avant de chercher à en élever les capacités.

Car, tout cabinet est soumis à différentes catégories d’aléas qui restreignent encore la disponibilité des ressources goulots, qui sont dus au(x) :

  • Marché (demande insuffisante ou irrégulière) ;
  • Ressources (manque de fiabilité et de flexibilité) ;
  • Outils et règles de gestion en place ;
  • Approvisionnements.

Alors il devient essentiel de les passer en revue pour les éradiquer systématiquement : les règles de bonne gestion du temps deviennent alors de bon sens.

Quelques rappels :

  • Lancer les tâches les plus importantes le matin ;
  • Eviter au maximum le multi-tâches et terminer au maximum de produire un livrable commencé ;
  • Bloquer des plages de concentration et réduire les « bouffeurs de temps » (boîte e-mail, sms, visites impromptues, réunions trop longues…) ;
  • Privilégier des temps de pause, voire de sieste !

Des outils d’organisation partagés doivent permettre une vision collective des priorités et de l’avancement, ainsi qu’un pilotage efficace, sans perte de temps.

Identifier facilement les tâches et les dossiers sans priorité particulière et pouvant être décalés est également nécessaire. Nous vous conseillons d’examiner la fréquence de production de certaines tâches qui pourrait être abaissée, sans perte de valeur pour le client.

De même, l’expédition d’alertes clients ou internes automatisées permet une fluidification et un gain de productivité déterminants.

Nous vous suggérons également de ne plus reconduire sans examen (et réduction) vos budgets de temps n-1. Leur réduction de 20 à 30% est parfaitement possible en l’assortissant de « jalons » (dates anticipées de production) qui rendront chacun plus efficace car mieux organisé.

Trois contrôles peuvent être réalisés dans le temps :

  • Prévisionnel : connaissance à l’avance des budgets et de leur répartition dans le temps en fonction des priorités ;
  • Opérationnel : vision instantanée des temps budgétés par dossier, mission et tâche lors de la saisie quotidienne des temps.

Ce contrôle permet de constater un dépassement de la durée prévue mais, également, un « glissement de fonctions » (coût trop élevé du personnel par rapport au niveau de la tâche).

  • Analytique : contrôle mensuel des écarts pour réagir au plus tôt.

Etape 5 : minimisez vos gaspillages

Les gaspillages sont essentiellement :

  • Pertes de temps ;
  • Consommations inutiles (papier, affranchissements,…)
  • Energie, de la motivation, de l’enthousiasme perdus
  • Turn-over de clients ou de collaborateurs…

Leur origine est souvent :

  • Approvisionnements clients anarchiques et gérés manuellement ;
  • Autres origines externes (reports ou décalages de l’administration fiscale…) ;
  • Fluidité insuffisante entre les collaborateurs dans la chaîne de production ;
  • Sur-qualité (tâches inutiles ou sans valeur ajoutée) ;
  • Non-qualité (tâches à refaire) ;
  • Multi – tâches, méthode qui commence beaucoup et ne termine rien ;
  • Faible concentration et absence de plages bloquées pour certains travaux ;
  • Actions individuelles non coordonnées (cf feuilles Excel de suivi des obligations);
  • Priorités et urgences changeantes ;
  • Manque d’organisation ou une organisation livrée à l’empirisme de chacun !

Leurs conséquences sont :

  • Stocks de dossiers en cours non terminés (et non facturés), ou de documents et de données non exploités ;
  • Heures supplémentaires, des embauches et de la sous-traitance non justifiées et coûteuses ;
  • Délais administratifs et des attentes ;
  • Insatisfaction des clients ;
  • Frustration et le stress pour tous.

Toute mesure qui combat l’origine de ces gaspillages participe à la performance globale du cabinet. Ne laissez plus l’improvisation gérer votre cabinet à votre place…

Etape 6 : mesurez et maximisez la qualité

Le contrôle qualité historique de la Profession a été amplifié en 2012 par une vraie démarche basée sur un nouveau référentiel normatif.

Mais tombée dans une période où les cabinets avaient déjà d’autres chats à fouetter, cette démarche de la Profession est arrivée un peu tard pour susciter majoritairement l’adhésion : pour tout dire, elle n’a pas eu toutes les chances qu’elle méritait !

De fait, à part une première approche (téléchargement d’un questionnaire sur Internet), la plupart des cabinets n’ont pas réellement intégré ce sujet dans leur quotidien.

Car la mode de la qualité est passée : tant mieux, la qualité est devenue une nécessité !

Tous les cabinets ayant lancé une véritable certification au sens de la norme ISO ont tous témoigné de plusieurs phénomènes positifs :

  • Sensibilisation accrue sur les coûts de la non-qualité ;
  • Compréhension de la nécessité de la mise en œuvre de processus et de procédures pour être collectivement plus efficaces et donc productifs ;
  • Effet bénéfique du suivi d’indicateurs clés à tous les niveaux ;
  • Motivation générale des personnels sur la démarche ;
  • Fierté d’appartenir à un cabinet « avancé » et donc plus pérenne.

Il est loin le temps où les premiers cabinets certifiés recherchaient le seul effet d’image du logo de certification via leur papier à en-tête ou leur site web…

Mais un déficit d’outils intégrés au cœur des logiciels de production et de gestion n’a pas facilité les choses.

Pour autant, certaines difficultés n’ont pas été résolues : tenir un manuel de procédures sous Word et calculer ses indicateurs sous Excel, ce n’est pas l’idéal !

Car le manuel prend vite la poussière et les indicateurs demandent beaucoup de temps pour être mis à jour, passé la phase initiale de conception.

Pour autant, il n’est pas trop tard pour faire le minimum vital :

  • Définir tous ses processus (en commençant par les processus productifs afin de répondre à l’impérieuse nécessité des gains de productivité, mais pas que…) ;

Nous rencontrons de plus en plus de cabinets qui reprennent la démarche qualité via la création de leurs processus productifs dans un contexte de recherche active de gains de productivité additifs.

Nous leur conseillons souvent de démarrer par l’optimisation des approvisionnements clients qui recèle des poches considérables et quasi instantanées de productivité (au minimum 10 à 15%).

Les autres étapes de la production suivent tout naturellement, puis le processus lettre de mission puis des processus marketing et commerciaux, remontant ainsi plus en amont dans la chaîne de communication et d’administration des ventes.

  • Ecrire les procédures correspondantes qui aideront le cabinet non seulement à optimiser sa production et ses autres fonctions, mais aussi à intégrer plus rapidement les nouveaux personnels, enfin à tenir à jour le manuel qualité ;
  • Sélectionner et mesurer régulièrement ses indicateurs : nous y reviendrons plus en détail dans le chapitre 6 de ce Livre Blanc ;

Nous conseillons ici de privilégier des indicateurs :

  • En petit nombre ;
  • Simples et spécifiques à chaque métier ;
  • Sur lesquels chacun a un impact compréhensible ;
  • Faciles à calculer (ou automatisés)
  • Suivis régulièrement dans le temps ;
  • Révisés ou supprimés dans le temps pour tenir compte de l’évolution du cabinet.
  • S’inscrire collectivement dans une démarche d’amélioration continue, gage de performance optimisée. Parlons en…

Etape 7 : récompensez l’amélioration continue et valorisez vos ressources humaines

C’est un fait avéré : vous ne réussirez rien sans vos cadres et collaborateurs…

A l’image du rugbyman qui fait une percée seul, sans soutien, et se fait reprendre par la défense adverse, il vaut mieux courir moins vite mais prendre soin d’attendre ses équipiers pour leur transmettre le ballon.

Il faut les emmener avec vous dans la démarche : les sensibiliser inlassablement, patiemment et fermement afin qu’ils comprennent que votre action est déterminée et sans retour !

Et s’ils ne comprennent pas celle-ci, c’est votre responsabilité. Utilisez les outils du management de la performance et de l’animation visuelle de la performance.

Vous ne motiverez pas vos équipes en leur parlant de gains de productivité, qu’ils ont tout lieu de croire néfastes pour la pérennité de leur poste : il faut donc expliquer que le temps dégagé servira à les faire évoluer individuellement et au profit de leurs clients.

De plus, malgré (ou à cause) de premiers résultats encourageants, les efforts se relâchent toujours : c’est là où la logique d’amélioration continue est incontournable. Sans elle, pas de pérennité et les résultats retomberont comme un soufflé !

Heureusement, des recettes simples fonctionnent partout :

  • Impliquer tous vos collaborateurs dans la conception de votre nouvelle organisation ;
  • Leur confier des responsabilités individuelles et collectives ;
  • Les récompenser ponctuellement (éviter les systèmes qui génèrent les acquis) ;
  • Les faire témoigner sur leur réussite pour susciter des vocations ;
  • Avancer pas à pas, rester concentré et ne jamais rien lâcher.

Ainsi l’argent est loin d’être le seul moteur : sensibiliser, expliquer, gérer les peurs, distribuer un peu de votre pouvoir, savoir encourager et dire qu’on est content des avancées, mêmes modestes… tout cela est essentiel a fortiori avec la (redoutable !) « génération Y ».

En revanche, cela veut aussi dire prendre du temps et considérer les positions de chacun pour mieux les respecter. Etre un manager « lean » en résumé…