Ubérisation ou monopole : quelles alternatives

uberUbérisation ou monopole : quelles alternatives

[RC&A Consulting sera présent sur le stand C29 Cordiane-Mosaïc – Cité du Conseil à Paris au Congrès de l’OEC du 30/09 au 2/10/2015]

Coup sur coup, la parution de deux articles de « personnalités » de la Profession m’amènent à prendre la plume :

  • le premier du dirigeant de RCA sur « l’ubérisation des experts-comptables »
  • le second du dirigeant de Pluriel Consultants, consultant n°1 de la Profession qui écrit « Le monopole m’a tuer ».

A vocation didactique, le premier tente d’analyser dans les cabinets d’expertise cette « ubérisation » qui fait des dégâts dans d’autres professions.

Il se montre la fois inquiétant et rassurant « bien sûr tous les métiers ne sont pas touchés, car beaucoup restent protégés par leur règlementation ». Ouf sauvés !

Mais ce n’est pas l’avis de Philippe Barré (également expert comptable) qui indique, dans son titre éloquent « Le monopole m’a tuer », que ce monopole possède un sérieux revers qui empêche les cabinets d’évoluer comme ils le devraient (nous citons ci-dessous Philippe), il a un coût élevé :

  1. « Respect de la déontologie et des normes, contrôle qualité, assurance, obligation de conseil…« 
  2. « Valse des réglementations qui se succèdent à un rythme qui rend obsolète toute documentation papier avant même qu’elle soit imprimée, l’inflation des déclarations fiscales et sociales, les contraintes formelles renforcées, les exigences croissantes des OGA » ;
  3. « En pratique, les experts comptables se sont mis, peu à peu, au service de l’État avant d’être à celui de leurs clients. L’incessante recrudescence des obligations administratives a phagocyté toute l’activité des cabinets. En d’autres termes, l’État est devenu, au fil des ans, notre seul vrai client. Un client particulier qui ne paie pas la prestation, mais la choisit« .

Philippe Barré de conclure : « Le prix à payer par les cabinets et les clients est, en pratique, très élevé. Compte tenu de l’inflation administrative, le travail « de base » lié au monopole prend de plus en plus de place dans l’activité des cabinets. Les confrères et leurs équipes sont usés par les corvées sans intérêt qui leur sont attribuées. »

(Nous constatons sur le terrain et dans nos clubs le nombre de problèmes de santé et de burn-out…)

Il cite les inconvénients actuel de ce monopole :
– la perte de valeur ajoutée de la mission
– l’absence de fidélisation des clients
– la rentabilité qui s’érode
– l’impréparation des cabinets aux mutations en cours.

Et met en exergue « cette polarisation sans valeur ajoutée qui va, qui plus est, poursuivre l’accélération de la baisse des honoraires« .

Bien sûr, chacun comprend que ce monopole reste essentiel mais plus suffisant.

Heureusement, d’après RCA, « l’enjeu ne se situe plus au niveau de la comptabilité mais plutôt de l’accompagnement de gestion, et plus généralement le Full Services« .

Et de préciser : « Or tout le monde sait que les marges se reconstruiront avec ces services…pas avec les bilans. »

Cette analyse est tout à fait encourageante ! En effet, la plupart des cabinets français (environ 85%) ont un effectif inférieur à 10 collaborateurs : ce qui veut dire qu’ils n’ont pas les masses critiques (volume de clients) pour réussir ce « Full Services » avec succès. Et que leurs clients pour la plupart des TPE n’ont souvent ni l’intérêt ni la capacité contributive pour du conseil de gestion.

Labyrinthe2Une impasse ?

D’autant que leur temps disponible, Philippe Barré le confirme, s’est réduit comme peau de chagrin avec des périodes fiscales de plus en plus longues. Et que pour finir, la rentabilité des cabinets baisse inéluctablement.

Moins de temps disponible, moins de moyens, moins de ressources humaines (la masse salariale rapportée au CA est en baisse constante depuis des années) et un potentiel clients trop faible…

Cela sent la stratégie gagnante…

RCA renchérit sur l’insatisfaction latente des clients qui sont satisfaits dans le cadre des missions récurrentes mais insatisfait par la proactivité de leur expert-comptable qui ne proposerait pas de conseil.

Mais comment le pourrait-il dans les circonstances décrites plus haut : suffit-il de se suréquiper de logiciels de production de conseil pour réussir ? Cela se saurait ? Ce suréquipement débouche aujourd’hui sur une croissance déflatée proche de zéro : quelle réussite !

Dernier argument évoqué par RCA : « L’alternative consiste donc à innover en proposant des offres aussi compétitives voire meilleures que les plateformes barbares. Les experts-comptables doivent épouser la digitalisation sans perdre leurs valeurs. »

Tout est dit, on comprend vite l’intérêt de ce conseil. Mais en faveur de qui ? Hum…

Un peu de lucidité dans ce monde de brutes

Nous rejoignons grandement l’analyse de Philippe Barré : « les cabinets doivent se réinventer, c’est-à-dire repenser leur métier, leur utilité, leur organisation, leurs process…« .

D’autant que la question se pose avec acuité, que vaudra la comptabilité avec :

  • une préconisation de l’OCDE en faveur de la comptabilité de trésorerie
  • l’augmentation de seuils à des fins de simplification (simplification ? Hum…)
  • la non publication des comptes autorisée
  • l’accélération de la dématérialisation qui va ronger les honoraires à grande vitesse
  • la perte de satisfaction et de fidélité des clients.

Les honoraires traditionnels baissent d’environ 2 à 3% par an depuis 10 ans et les gains de productivité sont inférieurs à 1% par an : le calcul n’est-il pas vite fait ?

Pour autant, il y a selon nous deux voies d’avenir, la « voie généraliste » (fort appréciée au demeurant) et « tous clients » deviendra intenable selon nous :

  1. Le choix industriel : mettre en place des processus, modéliser ses missions traditionnelles et produire vite et pas cher, mais avec un gros volume de clients. Cette voie est réservée à des cabinets de plusieurs dizaines voire centaines de collaborateurs. Un jour des milliers…
  2. Le choix spécialisé : repositionner la cabinet sur une ou plusieurs spécialisations techniques ou sectorielles, et communiquer clairement au marché ce positionnement. Et surtout capter quasi exclusivement « le client idéal » qui rend extrêmement performant le cabinet. Plus tous les autres… Pas facile, mais indispensable.

Notons que même dans la seconde stratégie, la modélisation des processus missions procurera à ces cabinets spécialisés un avantage concurrentiel exceptionnel !

Les cabinets qui vont persister dans la voie médiane (rester généralistes et tous clients) souffriront de plus en plus, à l’image de la dégradation actuelle de leurs performances : comme le disait Albert Einstein, « La folie, c’est se comporter de la même manière et s’attendre à un résultat différent. »

StratégieOcéanBleuNous ne pouvons nous empêcher de rappeler la lecture bénéfique d’un must de la stratégie : l’ouvrage « Stratégie Océan Bleu ».

[RC&A Consulting sera présent sur le stand C29 Cordiane-Mosaïc – Cité du Conseil à Paris au Congrès de l’OEC du 30/09 au 2/10/2015]

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