Formaliser un référentiel de production

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Suite de « Un ingénieur méthodes dans mon cabinet pour des gains mesurables ».

Par Thierry VAILLON consultant PCL-Conseils (thierry.vaillon@pcl-conseils.fr).

Dans la production industrielle, l’ingénieur méthodes définit les moyens à mettre en oeuvre pour optimiser la fabrication. Ainsi, lors du lancement de la production d’un nouveau produit, il définit les différentes étapes de la fabrication, propose le type de machines les mieux adaptées, l’outillage à utiliser, les méthodes de travail, les points de contrôle, l’ergonomie des postes etc…
Dans le cabinet, l’ingénieur méthodes a pour fonction d’optimiser la production du cabinet en la formalisant dans des packs missions.

Thierry nous expliquait dans son article introductif les points suivants :

1/ Chaque pack comprend :

  • le manuel ou référentiel de production de chaque mission du Cabinet ;
  • l’ensemble des outils à utiliser par chaque collaborateur selon son rôle dans la chaîne de production.

2/ Un référentiel de production se présente sous forme d’un document complet :

  • Famille de la mission
  • Cibles de la mission : clients concernés
  • Caractéristiques de la mission
  • Définition des données d’entrée
  • Définition des données de sortie, livrables
  • Contenu des différents processus : Outils de production, Approvisionnement, Planning, Traitement, Contrôle qualité, Restitution, Archivage
  • Temps de production
  • Amélioration de la prestation
  • Liste des outils du pack.

Voici, à travers deux exemples, le contenu de chacun de ces chapitres.

Famille : Pour la mission « Tableau de bord », il s’agit de la famille gestion; pour un « Kit organisation client comptabilité de trésorerie », c’est, bien sûr, la famille organisation.

Cibles de la mission : Il est important de ne proposer aux clients que les missions dont ils ont besoin, on va donc définir ici quels sont les clients concernés par la mission.

Pour la mission « Tableau de bord », style Gescap Budget – Suivi ou équivalent, ce sont les clients aptes à tenir à jour, mensuellement ou trimestriellement une compatibilité suffisamment fiable pour que l’on puisse s’appuyer sur elle afin de produire des informations de gestion (ou dont la comptabilité est tenue au cabinet).

Pour le « Kit organisation client comptabilité de trésorerie », on rappelle, bien sûr, les seuils légaux mais également les conditions qui favorisent la mise en place d’une comptabilité de trésorerie :
– absence de TVA ou un seul taux
– pas de dû clients et / ou fournisseurs ou la possibilité de les suivre simplement

On précise aussi les conditions qui devraient faire écarter la mise en place de cette organisation :
– Activité Bâtiment
– TVA sur la marge
– …
Caractéristiques de la mission : une partie essentielle pour déterminer ce qui doit être fait ou non, l’absence de cet élément entraine souvent les collaborateurs à en faire beaucoup trop parce qu’ils veulent « rendre service » aux clients.

Pour la mission « Tableau de bord », il est prudent de prévoir à quelle date et sous quelle forme le client doit fournir les informations comptables et dans quelles conditions le tableau de bord devra être refait si les informations reçues sont erronées.

Pour le « Kit organisation client comptabilité de trésorerie », on précise que c’est le client qui doit classer les pièces lui-même, et non le collaborateur. On ajoute quand et comment doit être tirée la sonnette d’alarme auprès d’un associé expert-comptable si le client se révèle définitivement allergique au classement et que le dossier risque de déraper.

Définition des données de sortie : en gestion de production, on parle des livrables aux clients sachant que le client peut être externe mais aussi interne (particulièrement si le cabinet est organisé en pôles : le responsable de dosser est aussi le client du pôle « Tenue comptable »).

Schema1Pour le « tableau de bord », on précise ici le contenu des documents remis au client (Chiffre d’affaires, marges, compte de résultat synthétique, …).

Pour la mission « Kit organisation client comptabilité de trésorerie », on peut proposer une formation à l’organisation (avec programme, convention de formation, …) et la fourniture d’un kit organisation lui-même comprenant 3 classeurs, 2 chemises, un mode d’emploi, etc.

Données d’entrée : avant de commencer la mission, il est essentiel de s’assurer de l’exhaustivité des données d’entrée. Toute interruption de la production pour la recherche de données manquantes fait perdre beaucoup de temps en rappel du client, obtention des documents,…

Pour la mission « Tableau de bord », les données d’entrée sont généralement : la liste des factures non parvenues et des charges à étaler, la balance papier du mois, la balance informatique, les stocks et les encours, les congés payés, …

Pour le « Kit organisation comptabilité de trésorerie », on peut lister : Les relevés bancaires pointés et annotés avec derrière les pièces justificatives classées dans l’ordre, chaque ligne du relevé portant un numéro, ce même numéro étant porté sur la pièce concernée (Le numéro doit être de la forme Mois / Rang ainsi la 1ère facture de décembre portera le numéro 12/01).

Contenu des différents processus :
Outils de production, Approvisionnement, Planning, Traitement, Contrôle qualité, Restitution
C’est dans ce chapitre que l’on va décrire précisément, étape par étape, comment est produite la mission.

Exemple du « Tableau de bord » :
– Outil de production : Gescap Budget – Suivi ou équivalent
– Importation de la balance comptable
– Contrôle et correction des erreurs d’affectation
– Mise à jour des postes
– Saisie des postes en compta saisie
– Retraitement des postes
– Saisie des valeurs financières
– Saisie nouveaux investissements, nouveaux emprunts
– Vérifier que les sommes saisies correspondent à l’information fournie par le client
– Contrôler les charges abonnées
– Vérifier la cohérence du tableau de bord
– Faire le commentaire avec le client

Chacun des éléments ci-dessus peut être complété de façon exhaustive ou bien renvoyé vers le manuel du logiciel.

Les temps de production : on peut donner ici une norme ou une estimation du temps prévu pour réaliser la mission. On prévoit également l’affectation des différents temps réalisés selon qu’il s’agit de production, de formation, etc…

Amélioration de la prestation : au-delà de la définition de packs mission, il faut aussi prévoir comment les faire vivre. On définit ici quand et comment s’organisent les remontées des collaborateurs utilisateurs des packs afin de mettre en place des réunions de progrès et faire évoluer les référentiels et outils.

Liste des outils du pack : le pack mission est complet lorsque tous les outils ont été listés et conçus.

Avec un référentiel clairement formalisé, et ayant obtenu l’adhésion des collaborateurs par leur implication, les gains de productivité sont immédiatement mesurables : ainsi le rôle de l’ingénieur méthodes se justifie pleinement.

Prochain article de Thierry VAILLON : « Faire adhérer les collaborateurs ».

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