Le Lean Management

Flux tiréIl est né dans l’industrie automobile, notamment chez Toyota, avec l’objectif d’aider l’entreprise à réduire tous ses gaspillages (pertes de temps, activités inutiles à non VA) sans investissements lourds et en impliquant les personnels dans une démarche d’amélioration continue.

Largement reprise aux Etats-Unis, cette démarche connaît un grand succès depuisles années 90 : il faut dire que les gains constatés via le Lean sont de l’ordre de 25 à 35% (productivité, délais, qualité, gain d’espace…).

Ses atouts sont les suivants :
–      Création de sens au plan collectif ;
–      Résolution de problèmes ;
–      Choix des bonnes solutions ;
–      Capacité à se remettre en question en permanence.

Il développe trois concepts fondamentaux :
–      Le juste à temps (« flux tiré ») ;
–      L’autonomation (automatisation à visage humain) ;
–      La focalisation sur la valeur pour le client.

Le 2ème point cité est important : il n’est pas question de remplacer l’humain par des machines, mais bien de rendre les personnels existants plus efficaces collectivement.

Le 3ème l’est tout autant : il faut arrêter de produire ce que l’on a envie de la façon dont on a envie, mais bien se mettre au service du client et de la valeur perçue.

L’un de ses outils majeurs est la cartographie de la chaîne de valeur qui formalise :
–      Les flux de matières : documents des clients ;
–      Les flux d’informations (clients et internes) ;
–      Les flux de RH et de processus.

Dans les cabinets, les gaspillages sont de plusieurs sortes :
–      Pertes de temps liées à des migrations ou maintenances informatiques, aux approvisionnements clients, à un manque de fluidité entre collaborateurs…
–      Sur-qualité (tâches inutiles ou sans valeur ajoutée) ou non-qualité (défauts, rebuts) ;
–      Transports et mouvements (personnes, documents) inutiles (internes et externes) ;
–      Surproduction d’informations non pertinentes ou pléthoriques difficiles à exploiter ;
–      Stocks de dossiers en cours non terminés, ou de documents et de données non exploités;
–      Heures supplémentaires, embauches et sous-traitance non justifiées ;
–      Délais administratifs et attentes.

Le Lean Management s’inscrit donc dans le cadre d’une démarche d’amélioration continue qui ne peut être possible sans l’implication totale des salariés de l’entreprise.

Nous avons indiqué en introduction que les démarches de type « cost killer » avaient leurs limites : quantitatives d’une part (les économies sont limitées à une fraction du montant des coûts eux-mêmes) et psychologiques (les salariés neparticipentpas de gaieté de cœur à des démarches tendant à réduire leur rémunération ou à supprimer leur poste).

La philosophie Lean est toute autre : elle propose cette démarche continue en contrepartie d’une évolution positive des salariés dans l’entreprise : montée en compétence, production de prestations à plus forte valeur ajoutée…

Les effets du Lean Management sont à appréhender plus dans la durée : ils ne sont pas explosifs mais progressifs. Intégrés dans une démarche TLS, ils permettent de fluidifier la vitesse de production de l’entreprise et de contribuer à ses futures performances.

 

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