Pourquoi la synergie TLS est-elle explosive ?

TLSChaque discipline apporte ses propres qualités :
–      Théorie des Contraintes : accélération du débit de valeur pour le client ;
–      Lean Management : fluidification et vitesse d’exécution des processus ;
–      Six Sigma : recherche de qualité.

Ceci dans une culture croissante d’amélioration continue qui donne du sens et qui implique tous les personnels.

Ce n’est pas d’une addition dont il s’agit, mais bien d’une « fertilisation croisée » qui procure un cocktail explosif de gains et de performance globale qui est supérieur à la somme de leurs contributions !

Dans un cabinet d’expertise comptable, la traduction est la suivante :
–      Augmentation du CA (libération du potentiel maximal) ;
–      Augmentation du résultat (économie d’heures supplémentaires, embauches et investissements inutiles évités) ;
–      Résorption des retards et optimisation des délais clients ;
–      Réduction de la pression(ambiance de travail plus sereine) ;
–      Libération de trésorerie pour des croissances externes ou autres investissements pertinents.

Les avantages concurrentiels induits sont déterminants dans la période actuelle car ils procurent des moyens globaux et équilibrés nécessaires à l’innovation et au lancement de l’action…

Pourtant, nous allons voir qu’il faut passer un certain nombre de difficultés pour transposer la démarche TLS dans le monde des services et plus particulièrement des cabinets d’expertise comptable :
–      Les processus sont immatériels et les contreperformances (stocks d’encours) moins visibles : le travail en retard est « caché sous la moquette » (ou plutôt dans les logiciels de production) et les cadres manquent généralement de visibilité. Les feuilles Excel sont légion et ne permettent pas une vision consolidée et centrale ;
–      Les standards de travail et les temps normés sont rarement disponibles : le travail sur les processus a été fait dans les cabinets ayant lancé une démarche qualité (en petit nombre), et même chez eux, les temps normés d’exécution sont rarement disponibles ;
–      Les services sont tributaires du client dans leur exécution : le client est en début et en fin de chaîne de production : approvisionnement des documents et informations puis livraison des produits finis.  Ce particularisme, conjugué avec la volatilité du stock de temps disponible des RH (s’il n’est pas consommé, il s’évapore) et la dépendance entre les tâches, introduit beaucoup de variabilité et de dysfonctionnements dans l’organisation productive des cabinets.
–      L’exemplarité des cadres n’est pas toujours de mise dans la rigueur nécessaire : multioccupés à chercher des clients, produire des missions à haute valeur ajoutée, s’occuper du relationnel etc…, ils peinent souvent à montrer la voie. De même, ils managent rarement une philosophie de recherche permanente d’amélioration continue pourtant fondamentale. Personne n’a le temps et personne ne prend le temps. Résultat : « tous pompiers » !
–      L’aspect personnel du poste de travail est partiellement considéré comme privatif : c’est un phénomène psychologique fréquent, chacun s’étant approprié son ordinateur où cohabitent souvent des outils et données professionnels avec des informations, e-mails… personnels.

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