La Théorie des Contraintes

TOC - Méthode DBRLa Théorie des contraintes (« TOC » pour Theory Of Constraints) fut inventée par Eliyahu Goldratt dans les années 80 pour le monde industriel.

Elle explique que la performance d’une entreprise est forcément limitée par au moins une contrainte baptisée « goulot » (sinon son développement et ses performances seraient infinis) vers laquelle doivent converger tous les efforts.

La contrainte est soit :
–      Dans l’entreprise (via un ou plusieurs « goulots ») ;
–      Dans le marché (demande du marché adressée à l’entreprise insuffisante mais aussi approvisionnement clients).

Nous verrons qu’il y a plusieurs types de contraintes dans les activités tertiaires :
–      Sur les flux :
o   Dépendance entre les tâches : il y a un ordre d’exécution à respecter,
o   Contrainte de date : une opération ne peut commencer avant une date précise.

–      Sur les ressources : multi-tâches, il faut faire des choix car elles ne peuvent toutes se faire simultanément, à moins d’augmenter les ressources.

Dans les processus tertiaires, ce sont souvent les contraintes sur les ressources qui réduisent le débit du système et ralentissent le flux de création de valeur, limitant ainsi la performance globale du processus et de l’entreprise.

D’autres contraintes existent :
–      Internes : physiques, méthodologiques, choix organisationnels ;
–      Externes : marché, temps.

La TOC propose une méthode pour :
–      mettre l’ensemble des ressources « non-goulots » au service de cette contrainte, afin de la réduire au maximum et d’optimiser les performances de l’entreprise à ressources égales ;
–      élever la contrainte pour booster fortement les performances.

Elle explique également que la somme des optimisations locales ne produit pas la meilleure performance globale et que c’est même parfois l’inverse !

Cette vision très contre-intuitive pousse à envisager l’entreprise comme un « système » dont il faut optimiser les interactions et la fluidité pour obtenir les meilleures performances.

Enfin, elle propose des outils de résolution de conflits et une méthode de pensée (les « thinking processes ») très originaux pour identifier la cause racine des problèmes et trouver des solutions puissantes sans compromis. Elle présuppose que les gens ne font rien sans raison.

 PlanificationPhasesCes quatre questions symbolisent son approche systématique :

  1. que faut-il changer dans le système ?
  2. vers quoi doit aller ce changement ?
  3. comment provoquer ce changement ?
  4. comment mettre en place un processus continu de changement ?

 

Focus est son maître mot : d’abord cibler le problème, ensuite faire converger les efforts !

 

Peu utilisée dans le monde des activités tertiaires, la Théorie des Contraintes a une très grande capacité à optimiser la capacité productive d’une entreprise (son « débit »).

Les gains obtenus sont très rapides et souvent supérieurs à 50% de productivité.

Moyennes constatées dans les études de terrain et diverses études :
–      75% de réduction du temps d’un produit à traverser son processus complet ;
–      66% de réduction du temps entre deux produits (temps de cycle) ;
–      50% d’amélioration des délais ;
–      50% de réduction des stocks ;
–      50% d’augmentation des revenus.

La TOC en français sur internet :

• le site www.theoriedescontraintes.fr de Joël-Henry GROSSARD

• le site www.management-par-les-contraintes.com de Philip MARRIS

• le site www.christian.hohmann.free.fr/ de Christian HOHMAN

• le site http://www.excellence-operationnelle.tv/ de Florent FOUQUE.